2015-01-01
Bravi a collaborare, percio' bravi a vendere
Il forte cambiamento dello scenario internazionale degli ultimi anni può minacciare la competitività del Made in Italy. I processi di delocalizzazione delle filiere hanno indebolito la nostra struttura produttiva, a lungo frontiera di eccellenza perché radicata nel territorio e basata su competenze distintive. L’adozione dell’euro ha reso inefficaci alcune delle condizioni che avevano consentito ai prodotti italiani di essere più competitivi in termini di prezzo. Lo sviluppo di mercati orientati più sul prezzo che sulla qualità del prodotto rischia di determinare significative perdite di quote di mercato per i prodotti meno esclusivi presenti nell’offerta del Made in Italy.
Rispetto a questo scenario, è necessario supportare la tradizionale attenzione al brand e alla qualità dei prodotti con una forte riorganizzazione dei processi che riguardano l’area del supply chain management (scm). Il lavoro di ricerca condotto negli ultimi due anni dalla Unit Produzione e Tecnologia della SDA Bocconi ha permesso di documentare, attraverso l’analisi di alcuni casi aziendali espressivi dell’eccellenza italiana, come i processi di scm possano impattare in modo significativo sulla capacità competitiva delle aziende e quali siano le prassi in grado di incrementare il differenziale competitivo basato sui tradizionali elementi di marca e qualità del prodotto.
In particolare, i casi esaminati evidenziano come lo sviluppo di relazioni inter-organizzative permetta di conseguire sensibili miglioramenti sul fronte delle prestazioni sia di carattere economico-finanziario, sia di natura operativa.
Ad esempio, grazie al completo ridisegno dell’assetto e delle logiche di gestione della logistica distributiva, Granarolo ha conseguito una riduzione del 7% dei costi operativi e una riduzione del 5% del costo annuo dei trasporti.
La diffusa adozione di prassi di collaborazione sulle scorte ha consentito a Barilla un miglioramento del livello di servizio di quasi il 5% in termini di completezza delle consegne dai propri centri distributivi ai punti vendita dei clienti. Questo risultato è stato raggiunto riducendo tra il 20% e il 50% il livello delle scorte presente nei centri distributivi. Infine, il ridisegno del network logistico ha permesso a Lavazza di raggiungere una puntualità superiore al 98%, con una rotazione delle scorte di prodotto finito pari a 12 volte/anno.
Anche nel settore arredamento e design l’applicazione di logiche avanzate di scm ha permesso di conseguire eccellenti risultati. Grazie alla riorganizzazione delle fonti di approvvigionamento, B&B Italia ha risparmiato circa il 40% sui costi complessivi (produttivi e logistici). Poltrona Frau Group ha esternalizzato la gestione delle attività logistiche: ciò ha permesso di razionalizzare i flussi con un risparmio sui costi distributivi e una riduzione fino al 25% degli spazi di magazzino. In Luxottica, invece, le prassi collaborative hanno permesso una riduzione del lead time medio di fornitura da 32 a 24 gg e un miglioramento della puntualità delle consegne da parte del fornitore dal 75% al 95%.
Certo, la focalizzazione del management sull’area scm non può surrogare le dimensioni (brand e prodotto) alla base della competitività delle aziende del Made in Italy. Però è evidente che in un contesto sempre più orientato ai recuperi di efficienza e sottoposto a pressioni sul fronte del servizio e della qualità, un attento presidio delle leve di scm contribuisce a consolidare, e a migliorare, la competitività aziendale.
di Raffaele Secchi, ricercatore Bocconi e professore dell'Area produzione e tecnologia della SDA Bocconi
